6 قواعد لإدارة التعقيد بلا تعقيد

إذا كانت إدارتك للمشاكل المعقدة داخل مؤسستك أو شركتك تجعل الأمور أكثر تعقيدا، فلا تستغرب ولا تنزعج..فلست وحدك.

ووفقا لمؤشر التعقيد العالمي ومجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) - وهي شركة استشارات إدارية عالمية، ورائدة في استراتيجيات الأعمال في الولايات المتحدة تأسست 1963 لديها 81 فرعا في 45 بلدا – ازداد تعقيد الإدارة والأعمال (Complicatedness) ستة أضعاف خلال السنوات الستين الماضية، كما تضاعفت الإدارات والقوانين واللوائح والنظم 35 مرة في محاولة لمجابهة متطلبات الأداء المتزايدة والمعقدة، على الرغم من التقدم التكنولوجي وثورة الكمبيوتر والمعلومات والاتصالات السلكية واللاسلكية وشبكة الانترنت، وهو ما أدى إلى وجود “متاهة تنظيمية” جعلت الشركات والمؤسسات أكثر صعوبة في تحسين إنتاجيتها ومواصلتها لعملية الابتكار والتطوير والمنافسة في السوق العالمية.

خطأ المديرين

معظم المديرين في العالم، وقعوا في خطأ أساسي عندما حاولوا معالجة التحديات المعقدة التي تواجه شركاتهم ومؤسساتهم، لأنهم ببساطة واجهوا التعقيد بمزيد من التعقيد: اللجوء إلى النظريات المجردة، ابتداع إدارات جديدة لحل المشكلات، إيجاد وظائف جديدة وحوافز إضافية وغير ذلك من حلول جعلت مؤسساتهم أكثر تعقيدا من ذي قبل، وأصبحت الأعباء مرهقة جدا ولم تعد قدرات وإمكانات المؤسسة تستجيب للمتطلبات الجديدة التي تفوق طاقتها التنظيمية في بيئة الأعمال المطردة والمضطربة أيضا.

ويطرح كتاب “ست قواعد بسيطة: كيف تدير التعقيد دون أن تعقد الأمور” الصادر حديثاً، كثيرا من الأفكار الملهمة في عالم إدارة الأعمال اليوم، يطلق عليها “البساطة الذكية” في مقابل التعقيد، وتهدف إلى الاستقلالية والتعاون البناء في الوقت نفسه، بحيث تصبح المؤسسات في القرن الـ 21 أكثر مرونة في التعاطي مع المشكلات الجديدة، وأكثر تنافسية حين تستخدم الحلول غير التقليدية (للتعقيد) الذي هو أبرز سمات عصرنا الراهن.

الدجاجة أم البيضة أولا؟

الفكرة المحورية لـ “البساطة الذكية” التي ينطلق منها مؤلفا الكتاب إيف موريو وبيتر تولمان هي: كيف يتصرف الناس في الواقع؟ ويجادل المؤلفان بأن إدارة التعقيد لا تتوقف على الحلول الصارمة الثابتة (الركائز الأساسية للإدارة) من عصر آخر ولا الحلول الناعمة المتغيرة (مشاعر الود والسمات الشخصية)، إنما تستند أولا وأخيرا، إلى العلوم الاجتماعية لا سيما “علم اجتماع التنظيم” و”نظرية اللعب والاقتصاد الجديد” إذ أجرى المؤلفان دراستهما من خلال التعاون بين “مجموعة بوسطن الاستشارية” ( BCG ) وبين 500 شركة تمثل مختلف المجالات والصناعات في أكثر من 40 دولة في العالم.

مشكلة المديرين

المشكلة أن معظم المديرين يعتقدون أنهم علي دراية بما يفعله الموظفون، وهذه الفكرة ليست صحيحة لأنها تتناقض مع الواقع، حيث يعمل العديد منهم – سواء بوعي أو غير وعي - ضد مصلحة هذه الشركة أو المؤسسة، ومن ثم يصبح على المدير الناجح فهم سلوك الموظفين كما هو ومحاولة تغيير هذا السلوك، وذلك وفقا لست قواعد بسيطة يتضمنها هذا الكتاب.

والخطأ الشائع الذي رصده المؤلفان هو أن المديرين يعنيهم في المقام الأول خفض التكاليف وزيادة الأرباح وسعر التكلفة وأفضل الأوقات لطرح المنتج في السوق، بينما – نادرا ما يشغلهم – ما هي السبل التي تجعل هذه المنتجات أفضل وأكثر قدرة على المنافسة؟ هذا السؤال لا علاق له بالمنتج كسلعة بقدر ما يرتبط بأداء وسلوك الموظف أو العامل المنتج الحقيقي الذي يقف وراءه.

وعلى سبيل المثال فإن “الجودة والاعتماد” لا تتحققان لمجرد إنشاء إدارات مستقلة ومتخصصة بها، وإنما حين يدرك المديرون السبب أو الأسباب التي تجعل موظفيهم يتصرفون بطريقة تجعل المنتجات غير موثوق فيها في السوق! ما هي المشاكل المختبئة وراء عدم الثقة في منتجات هذه الشركة أو تلك، قد لا تكون الموارد أو الحوافز أو التسويق نفسه..وهنا بالتحديد يكمن جوهر عمل المديرين وأهميتهم، حسب الكتاب.

6 قواعد لثورة الإدارة الثالثة

حدد كتاب “ست قواعد بسيطة: كيف تدير التعقيد دون أن تعقد الأمور” لمؤلفيه إيف موريرو وبيتر تولمان، 6 قواعد تؤدي من وجهة نظرهما، إلى الثورة الثالثة في مجال الإدارة، معتبرين أن هذه القواعد “البسيطة” تبدو من الناحية العملية وعند التطبيق بعيدة عن البساطة، ربما لأنها تنتمي إلى الألفية الثالثة والمسار الصحيح للمستقبل.

والقواعد الست هي:

- فهم ما يقوم به العاملون أو الموظفون بالفعل، وكما هو.

- تعزيز التعاون والتكامل، من خلال منح العاملين وإدارتهم الصلاحيات والقدرة على ذلك.

- تحفيز العاملين وشحنهم بالطاقة اللازمة معنويا وتدريبيا، وإعدادهم جيدا لتلبية متطلبات الأداء المتعددة.

- إزالة المعوقات الإدارية (البيروقراطية) واحتكار القرارات الداخلية بين الوحدات الوظيفية مما يسهل العمل ويطوره من خلال زيادة التبادل والتعاون المثمر.

- محاولة توقع ردود أفعال الموظفين، من خلال ما يقومون به بالفعل، وتدريبهم من أجل المستقبل، بما يلبي متطلبات الأداء المقبلة وغير المتوقعة في العمل.

- المكافأة المجزية الفورية والعلنية، لكل من يتعاون وصولا للحلول الناجعة والابتكار في العمل، وذلك لترسيخ الشفافية والتطلعات الطموحة للموظفين الآخرين، والمزيد من الابتكار والتقدم.

الكتاب: ست قواعد بسيطة: كيف تدير التعقيد دون أن تعقد الأمورSix Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicatedالكاتب: إيف موريرو، بيتر تولمان Yves Morieux, Peter Tollmanالناشر: هارفارد بيزنيس ريفيو، 2014

إذا أردت أن تطاع..

يعدّ “السلوك” (سلوك الموظفين) أهم شيء داخل المؤسسات اليوم.

فقد يؤثر نظام المؤسسة في السلوك، ولكنه لا يحدد هذا السلوك بشكل مباشر.

من هنا فإن “البساطة الذكية” هي فكرة وتطبيق معا، وهو ينطوي على ثلاث خطوات أساسية:

1 - معرفة ما يفعله الموظفون بالفعل، فالأداء هو ما يعبر عن السلوك والفعل كما هو دون تغيير أو تجميل، ولذلك يجب على المدير – كما يقول إيف موريو وهو أستاذ في جامعة هارفارد وله العديد من الدراسات والمقالات المهمة في الإيكونوميست وول ستريت جورنال – أن يركز على الأداء وليس أي شيء آخر، حيث يمكن تتبع مشاكل الأداء من خلال سلوك الموظفين في العمل: هل يتعاونون في حل المشكلات التي تواجههم أم أن ما يشغلهم هو حماية مصالحهم الخاصة (الشخصية) على حساب العمل؟ إن قياس الأداء هو بداية الإصلاح الوظيفي وتطوير العمل.

2 - تحسين “الدوافع” وتطويرها لدى الموظفين، وتشجيعهم على التعاون في حل المشاكل على المدى الطويل، في الاتجاه الذي يخدم الشركة ويحقق أعلى نسبة من الجودة والإتقان والابتكار.

إن كل موظف لديه أسبابه الخاصة لما يفعله من سلوك، لأن معظم الموظفين هم أشخاص راشدون، ويعملون بشكل عقلاني واع لتعزيز مصالحهم وتحقيق أهدافهم.

وبحسب تولمن، فإن الموظف يتصرف غالبا في إطار النظم واللوائح والقوانين التي تقوم المؤسسة عليها التي يعمل فيها، وبالتالي فإن فشل المدير في معرفة لماذا يتصرف الموظف بهذا الشكل أو ذاك، هي مشكلة في الإدارة وليست في الموظفين.

3 - المدير الناجح هو من يمنح الموظفين كافة الصلاحيات والأسباب التي يحتاجونها للوصول بالعمل إلى قمته، بمعنى: إذا أردت أن تطاع ..اؤمر بما هو مستطاع.

النتائج تتوقف على المقدمات وهذه مسألة منطقية – عقلانية، وهذه القاعدة العقلانية جدا تمكن من أمرين على درجة كبيرة من الأهمية، أبرزهما أن العمل يستند إلى أسس عقلانية بحتة يمكن قياس الأداء فيها.

فالموظفون الذين لديهم السلطة كاملة على اتخاذ القرار، ويتعاونون من أجل صالح العمل وحل المشكلات الطارئة وطرح الحلول المبتكرة، من حقهم الحصول على الحوافز والمزايا، وتلك فلسفة جديدة تختلف تماما عن فكرة العقاب، بسبب ظهور مشكلة ما أثناء العمل وعدم حلها.

البساطة الذكية

المشكلة الحقيقية التي تواجه الشركات والمؤسسات اليوم ليست بيئتهم المعقدة، وإنما مدى الاستجابة لهذه البيئة المعقدة والأسلوب المتبع في مجابهة هذا التعقيد المتزايد على نحو مطرد.

كيف تجعل الموظفين - بطريقة عقلانية مقنعة - يواجهون المشاكل ويحلونها داخل مؤسستك؟ تلك هي “البساطة الذكية” التي يجب أن يتحلى بها المديرون في مواجهة التعقيد.

اللافت للنظر في هذا الكتاب الجديد في بابه ومضمونه أنه بعد أن يضع مجموعة القواعد البسيطة – الذكية لإدارة التعقيد، يؤكد على أن كل ما يهدف إليه المؤلفان هو مد المديرين في العالم بأداة ضرورية لتحفيز الموظفين وتنشيط هممهم على مجابهة أمر لا يبدو أن له نهاية في هذا العصر وهو “التعقيد”.

مع إعطاء أمثلة مفصلة ونماذج لشركات حقق الأداء فيها نتائج مضاعفة بعد تطبيق هذه القواعد وطورت إنتاجها ونافست فعلا في السوق العالمية.