كيف ينتقل مشروعك الصغير إلى فئة الكبيرة بنجاح؟
الأحد - 20 مارس 2016
Sun - 20 Mar 2016
تمر المشاريع بمراحل عمرية مختلفة، وكلما تقدمت تتأثر من محيطها وتؤثر فيه بدرجات مختلفة. وفي السنوات الأولى يكون المشروع أكثر عرضة للمخاطر وأقل حظا في الحصول على الدعم، إلا أنه في بعض الأحيان تجده أكثر قدرة على التكيف مع المتغيرات السوقية من المشاريع الكبيرة.
والمثير للدهشة أنه قد يتوفر لدى أحد المشاريع الصغيرة جميع مقومات النمو والتوسع ليصبح ضمن فئة المشاريع الكبيرة أو الناضجة، إلا أنه يفشل في الوصول إلى تلك المرحلة، فما هي المعوقات؟
تكمن المشكلة في قدرة المشروع على الاستجابة مع النمو المطرد للسوق (الطلب المتزايد على السلع)، مع إحداث توازن داخلي للنمو الذي سيتزامن معه بالهيكل التنظيمي. بعبارة أخرى، قد يجد المشروع صعوبة في الاستجابة للطلب المتزايد على سلعه أو خدماته وفي المقابل الإبقاء على معدل إنجاز المهام على نفس المستوى من الكفاءة (التكلفة)، الأداء، والجودة.
ناقش الخبيران Ranjay Gulati وAlici Desantola أربع مشكلات تتزامن مع تلك المرحلة الانتقالية. فحينما يكون المشروع صغيرا، يلعب المؤسسون جميع الأدوار، ويتحملون كل المسؤوليات، يوزعون المهام بالتعاون فيما بينهم ويستخدمون قنوات تواصل غير رسمية (لا تحدد من المسؤول). لكن حينما يبدأ المشروع بالنمو، تتعقد المهام، فتزداد الحاجة لتحديدها وتعيين المختصين لإنجازها باحترافية (تشمل تلك المهام البيع، التسويق، الموارد البشرية، المحاسبة، وغيرها). هؤلاء المختصون يستخدمون خبراتهم ومعارفهم لوضع حلول تدعم استقرار المشروع داخليا خلال نموه وأيضا تكشف الطاقات الفائضة لاستثمارها في أنشطة إضافية تزيد من فرص التوسع.
ومن بين المشكلات أيضا أن المؤسسين قد يعتقدون أن الصلاحيات يجب أن تبقى متمركزة في أيديهم. ولكن عندما يبدأ المشروع بالنمو ويزداد عدد العاملين، سيكون من الصعب على المؤسسين التجاوب مع الكم الكبير من التساؤلات القادمة من العاملين، فتتعثر عملية تدفق المعلومات ويتأخر التنفيذ ويتراجع الأداء. ومن الصعب المحافظة على تركيز العاملين وحثهم على الاندماج في العمل من دون إشراف وإدارة عمليات قريبة ومستمرة، مما يجعل هناك حاجة لإضافة مستويات إدارية متعددة وتسليمها بعض الصلاحيات المهمة.
يغلب على رواد المشاريع الصغيرة الارتجال في القرارات للكشف عن الفرص. ولكن مع نمو المشروع قد يؤدي الارتجال في القرار إلى نتائج عكسية ومدمرة لكيان المشروع وسمعته. لهذا، يجب أن يضع المشروع لنفسه إطارا من الخطط والأهداف الواضحة كي يبقى مدركا للغرض من وجوده خلال رحلته للبحث عن فرص التوسع فلا يفقد هويته التي جلبت له النجاح وهو ينمو.
أخيرا، قصة نجاح المشروع في أيامه الأولى هي واحدة من أهم أسباب الحماسة لدى العاملين الأوائل للتفاني. تلك القصص تشكل ثقافة العمل وقيمه التي تحفز على العطاء. ولكن حينما يكبر المشروع وتزداد أعداد العاملين، قد يجد المؤسسين صعوبة في إعادة نشر تلك الثقافة بين العاملين الجدد كونهم لم يعيشوا تجربة الأيام الأولى ولم يروا التفاني الذي ولد ذلك النجاح. يمكن تدارك المشكلة بتوضيح رؤية ورسالة المشروع ونشرها، وبتضمين قيم المشروع في وصف الوظيفة وبالتقدير والمكافآت.
[email protected]
والمثير للدهشة أنه قد يتوفر لدى أحد المشاريع الصغيرة جميع مقومات النمو والتوسع ليصبح ضمن فئة المشاريع الكبيرة أو الناضجة، إلا أنه يفشل في الوصول إلى تلك المرحلة، فما هي المعوقات؟
تكمن المشكلة في قدرة المشروع على الاستجابة مع النمو المطرد للسوق (الطلب المتزايد على السلع)، مع إحداث توازن داخلي للنمو الذي سيتزامن معه بالهيكل التنظيمي. بعبارة أخرى، قد يجد المشروع صعوبة في الاستجابة للطلب المتزايد على سلعه أو خدماته وفي المقابل الإبقاء على معدل إنجاز المهام على نفس المستوى من الكفاءة (التكلفة)، الأداء، والجودة.
ناقش الخبيران Ranjay Gulati وAlici Desantola أربع مشكلات تتزامن مع تلك المرحلة الانتقالية. فحينما يكون المشروع صغيرا، يلعب المؤسسون جميع الأدوار، ويتحملون كل المسؤوليات، يوزعون المهام بالتعاون فيما بينهم ويستخدمون قنوات تواصل غير رسمية (لا تحدد من المسؤول). لكن حينما يبدأ المشروع بالنمو، تتعقد المهام، فتزداد الحاجة لتحديدها وتعيين المختصين لإنجازها باحترافية (تشمل تلك المهام البيع، التسويق، الموارد البشرية، المحاسبة، وغيرها). هؤلاء المختصون يستخدمون خبراتهم ومعارفهم لوضع حلول تدعم استقرار المشروع داخليا خلال نموه وأيضا تكشف الطاقات الفائضة لاستثمارها في أنشطة إضافية تزيد من فرص التوسع.
ومن بين المشكلات أيضا أن المؤسسين قد يعتقدون أن الصلاحيات يجب أن تبقى متمركزة في أيديهم. ولكن عندما يبدأ المشروع بالنمو ويزداد عدد العاملين، سيكون من الصعب على المؤسسين التجاوب مع الكم الكبير من التساؤلات القادمة من العاملين، فتتعثر عملية تدفق المعلومات ويتأخر التنفيذ ويتراجع الأداء. ومن الصعب المحافظة على تركيز العاملين وحثهم على الاندماج في العمل من دون إشراف وإدارة عمليات قريبة ومستمرة، مما يجعل هناك حاجة لإضافة مستويات إدارية متعددة وتسليمها بعض الصلاحيات المهمة.
يغلب على رواد المشاريع الصغيرة الارتجال في القرارات للكشف عن الفرص. ولكن مع نمو المشروع قد يؤدي الارتجال في القرار إلى نتائج عكسية ومدمرة لكيان المشروع وسمعته. لهذا، يجب أن يضع المشروع لنفسه إطارا من الخطط والأهداف الواضحة كي يبقى مدركا للغرض من وجوده خلال رحلته للبحث عن فرص التوسع فلا يفقد هويته التي جلبت له النجاح وهو ينمو.
أخيرا، قصة نجاح المشروع في أيامه الأولى هي واحدة من أهم أسباب الحماسة لدى العاملين الأوائل للتفاني. تلك القصص تشكل ثقافة العمل وقيمه التي تحفز على العطاء. ولكن حينما يكبر المشروع وتزداد أعداد العاملين، قد يجد المؤسسين صعوبة في إعادة نشر تلك الثقافة بين العاملين الجدد كونهم لم يعيشوا تجربة الأيام الأولى ولم يروا التفاني الذي ولد ذلك النجاح. يمكن تدارك المشكلة بتوضيح رؤية ورسالة المشروع ونشرها، وبتضمين قيم المشروع في وصف الوظيفة وبالتقدير والمكافآت.
[email protected]
