نظرية التوقع.. تغيير التوقعات نحو بيئة عمل محفزة
الاثنين - 30 نوفمبر 2020
Mon - 30 Nov 2020
تقوم العديد من الدراسات والتجارب العملية على دراسة تأثير كل من السمات والمهارات الفردية، وتخطيط ووضع الأهداف، بالإضافة للمقارنات الاجتماعية على خلق بيئات محفزة للأفراد مما لا خلاف فيه من فوائد جمة للفرد والمنظومات الإدارية ككل. على العكس اقترحت نظرية فكتور فروم من كلية الإدارة في جامعة ييل بأن الفرد كعنصر من أي كيان إداري يقرر أن يتصرّف بطريقة معينة بسبب وجود معتقدات داخلية تعمل كدافع يحفّزه على اختيار هذا السلوك المعين مبنيًا على النتيجة أو المكافأة التي يتوقع الحصول عليها نتيجةً لتصرفه فيما يعرف بنظرية التوقع ( جهد – أداء – نتيجة).
وحتى تكتمل هذه النظرية لابد من توفر ثلاث عناصر فاعلة. أولا: التوقع ، ممثلًا بالاعتقاد بأن جهود الفرد ستؤثر إيجابياً على أداءه. ثانيًا: الوسيلة، وهي معتقدات الفرد المتعلقة باحتمالية المكافأة وفقًا لمستوى أدائه. ثالثًا: المكافأة أو العائد الراجع.
إذا ما احتمالية فعالية هذه النظرية في بيئات العمل وما مدى تأثيرها ؟
لنفترض مثلًا موظف يعمل بجد وأداء بمستوى عالٍ تحت تأثير محفزات داخلية، نستطيع أن نتوقع تعثرًا إذا لم تتم مكافأة هذا الأداء بشكل مناسب - أي إذا لم يُنظر إلى هذا الأداء على أنه مفيد في تحقيق المكافآت التي قدرها الموظف لنفسه في بادئ الأمر-. في سيناريو آخر، وعند الحديث عن نوعية المكافآت التي تعرضها المنظومة كنوع من التحفيز، يشترط وجود نوع من التكافؤ المعتمد على احتياجات الفرد وأهدافه وقيمة ومصدر التحفيز والتي يتم تقديرها بشكل ذاتي غير موضوعي. فالشخص الذي لا يهتم بالمكافآت التي تقدمها المنظمة - تكافؤ منخفض بهذه الحالة- لن يكون لديه الدافع للحصول عليها وبالتالي لن تتولد لديه الرغبة في بذل المجهود الإضافي المرجو منه تحسين الأداء فيبقى في منطقة تجنب النتيجة.
بالحديث عن التكافؤ مرتفع الدرجة للمكافآت والذي تهدف المنظومات المهتمة بتحفيز موظفيها، فإن أحد العوامل المهمة هو مدى إشباعها للاحتياجات الأساسية لأي أسباب كانت بيولوجية و أو اجتماعية، مادية ، نفسية...الخ . ولكي يتم وضه هذه النظرية تحت التطبيق المباشر في المنظومات الإدارية: هناك بعض النصائح الإدارية منها: الإيضاح التام بأن الجهد المؤدي للأداء ذا المستوى المرتفع سيؤدي للحصول على المكافأة ( المتوقعة)، الثبات الإيجابي للموظفين عن طريق المكافآت التي تقدمها المنظومة. وقد تكون هذه المكافآت مبنية على أساس نظام يقوم الفرد من خلاله باختيار ما يناسبه من مجموعة من المقترحات حسب إحتياجه لتحقيق أعلى تكافؤ ممكن، وبهذا يمكن ربط المكافآت بجودة ومستوى الأداء بشكل واضح.
@shahd_ssb
وحتى تكتمل هذه النظرية لابد من توفر ثلاث عناصر فاعلة. أولا: التوقع ، ممثلًا بالاعتقاد بأن جهود الفرد ستؤثر إيجابياً على أداءه. ثانيًا: الوسيلة، وهي معتقدات الفرد المتعلقة باحتمالية المكافأة وفقًا لمستوى أدائه. ثالثًا: المكافأة أو العائد الراجع.
إذا ما احتمالية فعالية هذه النظرية في بيئات العمل وما مدى تأثيرها ؟
لنفترض مثلًا موظف يعمل بجد وأداء بمستوى عالٍ تحت تأثير محفزات داخلية، نستطيع أن نتوقع تعثرًا إذا لم تتم مكافأة هذا الأداء بشكل مناسب - أي إذا لم يُنظر إلى هذا الأداء على أنه مفيد في تحقيق المكافآت التي قدرها الموظف لنفسه في بادئ الأمر-. في سيناريو آخر، وعند الحديث عن نوعية المكافآت التي تعرضها المنظومة كنوع من التحفيز، يشترط وجود نوع من التكافؤ المعتمد على احتياجات الفرد وأهدافه وقيمة ومصدر التحفيز والتي يتم تقديرها بشكل ذاتي غير موضوعي. فالشخص الذي لا يهتم بالمكافآت التي تقدمها المنظمة - تكافؤ منخفض بهذه الحالة- لن يكون لديه الدافع للحصول عليها وبالتالي لن تتولد لديه الرغبة في بذل المجهود الإضافي المرجو منه تحسين الأداء فيبقى في منطقة تجنب النتيجة.
بالحديث عن التكافؤ مرتفع الدرجة للمكافآت والذي تهدف المنظومات المهتمة بتحفيز موظفيها، فإن أحد العوامل المهمة هو مدى إشباعها للاحتياجات الأساسية لأي أسباب كانت بيولوجية و أو اجتماعية، مادية ، نفسية...الخ . ولكي يتم وضه هذه النظرية تحت التطبيق المباشر في المنظومات الإدارية: هناك بعض النصائح الإدارية منها: الإيضاح التام بأن الجهد المؤدي للأداء ذا المستوى المرتفع سيؤدي للحصول على المكافأة ( المتوقعة)، الثبات الإيجابي للموظفين عن طريق المكافآت التي تقدمها المنظومة. وقد تكون هذه المكافآت مبنية على أساس نظام يقوم الفرد من خلاله باختيار ما يناسبه من مجموعة من المقترحات حسب إحتياجه لتحقيق أعلى تكافؤ ممكن، وبهذا يمكن ربط المكافآت بجودة ومستوى الأداء بشكل واضح.
@shahd_ssb
