أهمية العنصر البشري في رؤية 2030
الاثنين - 16 مايو 2016
Mon - 16 May 2016
في لغة الأعمال والاقتصاد لا تقل التفاصيل قيمة عن الأرقام والإحصاءات، ولكل منها قراؤها والمهتمون بها، فالأرقام تعني ماذا نريد أن نصل إليه في حال الخطط المبدئية، كما أنها تعني ماذا حققنا منها في نهاية الخطة؟ وما بينهما يكشف مدى الانحراف أو الفشل في التطبيق، والتفاصيل الأخرى، تعني الطريق الذي يمكن من الوصول إلى هذه الأرقام في نهاية المطاف؟ وتحديد أين كانت الانحرافات في التنفيذ والتطبيق في حال وجودها.
وبعد أن تحدثت لغة الأرقام في رؤية السعودية 2030، وكشفت مدى الطموح الكبير فيها، بقي أن نعرف كيف يمكن الوصول إلى هذه الأرقام؟ وكيفية تحقيق هذه الرؤية؟ وهذا ما يتنظر أن يكشف عنه خلال الأسابيع القليلة المقبلة، ونعني بذلك التفاصيل وخطط العمل والمبادرات التي ستقود إلى هذه الأرقام بعد خمسة عشر عاما من الآن، وهو ما لا يقل أهمية عن أهداف الرؤية المعلنة، بل على درجة متساوية معها في الأهمية، وكل منهما مكمل للآخر.
والأهم أن هذه التفاصيل ستكشف عمن سيتولى تنفيذ هذه الخطط؟ فنجاح التنفيذ شرط أساسي لبلوغ المرام، ومعظم برامج التحول الاقتصادي في بلدان عدة لم تنجح أو انحرفت كثيرا عن خططها الأصلية بسبب التنفيذ، ولها أسباب متعددة منها أبرزها عدم كفاءة العنصر البشري، ولا يعني ذلك التقليل من قدرات مسؤولي الجهات والمؤسسات العامة في اتباع سياسية تنفيذ فاعلة، لكن مثل هذا التحول يتطلب هيكلة شاملة على كل المستويات الإدارية والفنية، ويتطلب قياديين من طراز خاص، مبادرين، ومحترفين، ولديهم كاريزما قيادية مؤثرة فيما يتولون إداراتهم، ويعرفون قدراتهم ومواهب موظفيهم ويوظفونها بشكل صحيح، فالدراسات تشير إلى أن المديرين الذين يعرفون مواهب موظفيهم ويديرونها لا يتجاوزن 20%.
كما أنها تتطلب إعادة هيكلة الموظفين، وتصحيح كثير من مفاهيم العمل لديهم، كالانضباط، واحترام الوقت، وفرق العمل، والإنجاز والإنتاجية، والكفاءة والجدارة أولا، وبمعنى أكثر شمولية، توفر كوادر بشرية تتميز بالإبداع، وتقديم حلول غير تقليدية بإنتاجية عالية جدا.
بالتأكيد، تغيير القيادات في الأجهزة الحكومية، وإعادة الهيكلة في المستويات الإدارية العليا شيء جميل، لكن من سيتحملون العبء الأكبر من تنفيذ رؤية التحول هم الموظفون في المستويات الإدارية الدنيا أو الوسطى، وهنا سؤال لا يقل أهمية عن سابقه، هل الموظفون الحكوميون في وضعهم الحالي في مستوى الحدث؟ وهل تتوفر لديهم المهارات الأساسية للإبداع والإنجاز، والمساهمة في إنجاح هذه الرؤية؟
الحقيقة المرة التي يجب أن نعترف بها أن الموظفين في معظم الجهات الحكومية والهيئات العامة التي ستكون شريكا رئيسا في تنفيذ الرؤية السعودية موظفون تقليديون بيروقراطيون، غير مبادرين، سقف الطموح لديهم متواضع، يعانون من شح في التدريب والتأهيل - وهو ذنب لا يتحملون وزره وحدهم - وبالتالي فإنهم سيشكلون تحديا كبيرا لتنفيذ الرؤية.
علميا وعمليا، يعتمد نجاح المنظمات في أي تحول أو تغيير تنظيمي على كفاءة العنصر البشري، باعتباره المؤثر الحقيقي في ذلك التغيير، وبإسقاط هذه النظرية على الرؤية السعودية 2030، فإن العنصر البشري هو المحرك الأساس فيها، فالنظريات والدراسات التي أعدت مثالية ومنطقية جدا، ومطلب أساسي لا يختلف عليه أحد، والطريق إليها يمر من خلال العنصر البشري، فهو نقطة الوصل بين النظرية والتطبيق، ويعني ذلك ضمنيا أنه العنصر الأبرز الذي لديه القدرة على أن يحولها إلى واقع، أو يجعلها تنحرف عن مسارها أو لا تنجز في وقتها إن لم يكن مؤهلا وقادرا على قراءتها وترجمتها بشكل صحيح.
أعتقد أن وجود كفاءات إبداعية ذات مواهب خلاقة في المنظمات الشريكة في تنفيذ الرؤية السعودية من أكبر التحديات التي تواجهها، وأن معرفة المديرين والقياديين لمواهب موظفيهم والقدرة على إدارتها هو التحدي الآخر.
[email protected]
وبعد أن تحدثت لغة الأرقام في رؤية السعودية 2030، وكشفت مدى الطموح الكبير فيها، بقي أن نعرف كيف يمكن الوصول إلى هذه الأرقام؟ وكيفية تحقيق هذه الرؤية؟ وهذا ما يتنظر أن يكشف عنه خلال الأسابيع القليلة المقبلة، ونعني بذلك التفاصيل وخطط العمل والمبادرات التي ستقود إلى هذه الأرقام بعد خمسة عشر عاما من الآن، وهو ما لا يقل أهمية عن أهداف الرؤية المعلنة، بل على درجة متساوية معها في الأهمية، وكل منهما مكمل للآخر.
والأهم أن هذه التفاصيل ستكشف عمن سيتولى تنفيذ هذه الخطط؟ فنجاح التنفيذ شرط أساسي لبلوغ المرام، ومعظم برامج التحول الاقتصادي في بلدان عدة لم تنجح أو انحرفت كثيرا عن خططها الأصلية بسبب التنفيذ، ولها أسباب متعددة منها أبرزها عدم كفاءة العنصر البشري، ولا يعني ذلك التقليل من قدرات مسؤولي الجهات والمؤسسات العامة في اتباع سياسية تنفيذ فاعلة، لكن مثل هذا التحول يتطلب هيكلة شاملة على كل المستويات الإدارية والفنية، ويتطلب قياديين من طراز خاص، مبادرين، ومحترفين، ولديهم كاريزما قيادية مؤثرة فيما يتولون إداراتهم، ويعرفون قدراتهم ومواهب موظفيهم ويوظفونها بشكل صحيح، فالدراسات تشير إلى أن المديرين الذين يعرفون مواهب موظفيهم ويديرونها لا يتجاوزن 20%.
كما أنها تتطلب إعادة هيكلة الموظفين، وتصحيح كثير من مفاهيم العمل لديهم، كالانضباط، واحترام الوقت، وفرق العمل، والإنجاز والإنتاجية، والكفاءة والجدارة أولا، وبمعنى أكثر شمولية، توفر كوادر بشرية تتميز بالإبداع، وتقديم حلول غير تقليدية بإنتاجية عالية جدا.
بالتأكيد، تغيير القيادات في الأجهزة الحكومية، وإعادة الهيكلة في المستويات الإدارية العليا شيء جميل، لكن من سيتحملون العبء الأكبر من تنفيذ رؤية التحول هم الموظفون في المستويات الإدارية الدنيا أو الوسطى، وهنا سؤال لا يقل أهمية عن سابقه، هل الموظفون الحكوميون في وضعهم الحالي في مستوى الحدث؟ وهل تتوفر لديهم المهارات الأساسية للإبداع والإنجاز، والمساهمة في إنجاح هذه الرؤية؟
الحقيقة المرة التي يجب أن نعترف بها أن الموظفين في معظم الجهات الحكومية والهيئات العامة التي ستكون شريكا رئيسا في تنفيذ الرؤية السعودية موظفون تقليديون بيروقراطيون، غير مبادرين، سقف الطموح لديهم متواضع، يعانون من شح في التدريب والتأهيل - وهو ذنب لا يتحملون وزره وحدهم - وبالتالي فإنهم سيشكلون تحديا كبيرا لتنفيذ الرؤية.
علميا وعمليا، يعتمد نجاح المنظمات في أي تحول أو تغيير تنظيمي على كفاءة العنصر البشري، باعتباره المؤثر الحقيقي في ذلك التغيير، وبإسقاط هذه النظرية على الرؤية السعودية 2030، فإن العنصر البشري هو المحرك الأساس فيها، فالنظريات والدراسات التي أعدت مثالية ومنطقية جدا، ومطلب أساسي لا يختلف عليه أحد، والطريق إليها يمر من خلال العنصر البشري، فهو نقطة الوصل بين النظرية والتطبيق، ويعني ذلك ضمنيا أنه العنصر الأبرز الذي لديه القدرة على أن يحولها إلى واقع، أو يجعلها تنحرف عن مسارها أو لا تنجز في وقتها إن لم يكن مؤهلا وقادرا على قراءتها وترجمتها بشكل صحيح.
أعتقد أن وجود كفاءات إبداعية ذات مواهب خلاقة في المنظمات الشريكة في تنفيذ الرؤية السعودية من أكبر التحديات التي تواجهها، وأن معرفة المديرين والقياديين لمواهب موظفيهم والقدرة على إدارتها هو التحدي الآخر.
[email protected]
