ماذا يحدث حينما يلتقي القادة؟
الأحد - 06 مارس 2016
Sun - 06 Mar 2016
على الرغم من أن معظم المعارف تؤكد على ضرورة تبني أسلوب إداري منفتح، وعلى ضرورة تفعيل التواصل والاتصال بين الأفراد داخل المجموعات، ولكن هناك أمرا مثيرا للدهشة، يتمثل في أن هذه الفئة من الناس إذا اجتمعت قد يتراجع أداؤها!
نحن عادة ما نتصور أن التقاء أشخاص كهؤلاء (ممن نعتقد بأنهم على قدر عال من الذكاء، والقدرة على معالجة المشكلات، واتخاذ القرارات، وقيادة المجموعات) سينتج عنه تميز وإبداع في الحلول.
ولكن ما نشاهده في الواقع من اختلاف بين -على سبيل المثال- قادة إدارات تعليم المناطق وقادة وزارة التعليم، ومن عدم اتضاح الأدوار ما بين وزارة الإسكان وصندوق التنمية العقاري، كمثال آخر، يشير إلى أن المشكلة قد تكون ناشئة جزئيا من وجود تضارب على طاولة أولئك القادة. فلماذا لا يجيد القادة العمل مع بعضهم بعضا؟
نبني الإجابة على دراسة حديثة أجراها الباحثان Angus Hildreth وCameron Anderson من جامعة كاليفورنيا، فقد قاما بعمل سلسلة من التجارب على عينة شملت أكثر من ألف طالب ومدير تنفيذي.
بالنسبة للطلاب، أعطي كل واحد منهم أحد الأدوار التالية: إما مدير، أو عامل، أو عنصر تحكم (فريق متساو في الصلاحيات). في الجزء الأول من التجربة: سلم كل مدير بعض السلطات على أحد العاملين (تقييم أدائه وتحديد قيمة مستحقاته)، في الجزء الثاني من التجربة، أعاد الباحثان تنظيم العينات بحيث جمع المديرين مع بعضهم في عينة، والعاملين مع بعضهم، وطلب منهم إنجاز مهمة إبداعية تتمثل في تصميم منتج جديد، فماذا كانت النتيجة؟ أظهرت النتيجة أن المنتج الذي صممه القادة كان الأقل إبداعا وإلهاما مقارنة ببقية الفئات الثلاث.
أما بالنسبة للمديرين، فوزعهم الباحثان إلى مجموعات من أربعة أفراد بحسب سلطاتهم الحقيقية في شركاتهم، ومن ثم قسمت تلك المجموعات إلى أربع مجموعات كبرى أخرى تشملهم، بحيث تضم المجموعة الأولى المديرين الأكثر قوة، وتضم الثانية المديرين ذوي السلطات الأقل قوة من المجموعة الأولى، وهكذا، ثم طلب منهم التفاوض للوصول إلى اتفاق بشأن اختيار أحدهم ليتولى منصبا قياديا، وظهرت النتيجة داعمة لنتائج التجربة الأولى، حيث نجح 46% فقط من مجموعات المديرين الأكثر قوة من التوصل إلى اتفاق، بينما نجح 86% من مجموعات المديرين الأقل سلطة من التوصل إلى اتفاق. فماذا يحدث حينما يلتقي القادة ولماذا يصبح أداؤهم الأسوأ؟
أحد الأسباب التي اقترحها الباحثان بناء على ما أظهرته تسجيلات الفيديو للنقاشات التي دارت بينهم هي أن القادة عند اجتماعهم يتقاتلون على «من يستحق أن تكون له الكلمة والمكانة»، فتضعف قدرتهم على أداء مهامهم بفاعلية.
أيضا أظهرت التسجيلات أن القادة الأكثر قوة كانوا الأقل قدرة على التركيز والأقل فاعلية في المشاركة بالمعلومات (خشية طرح كلمة تسقط ماء الوجه أو يحكم عليها بحدة فيخسر المكانة).
يذكر الباحثان أن القوة والخبرة اللتين يملكهما القادة تجعلهم الأكثر إبداعا وإنجازا للمهام من غيرهم، وذلك حينما يعملون بمفردهم، وحينما لا يتطلب عملهم التعاون والتنسيق مع الآخرين، ولكن حينما يلتقون، تحدث أمور أخرى تجعلهم الأقل تركيزا وقدرة على التواصل.
نحن عادة ما نتصور أن التقاء أشخاص كهؤلاء (ممن نعتقد بأنهم على قدر عال من الذكاء، والقدرة على معالجة المشكلات، واتخاذ القرارات، وقيادة المجموعات) سينتج عنه تميز وإبداع في الحلول.
ولكن ما نشاهده في الواقع من اختلاف بين -على سبيل المثال- قادة إدارات تعليم المناطق وقادة وزارة التعليم، ومن عدم اتضاح الأدوار ما بين وزارة الإسكان وصندوق التنمية العقاري، كمثال آخر، يشير إلى أن المشكلة قد تكون ناشئة جزئيا من وجود تضارب على طاولة أولئك القادة. فلماذا لا يجيد القادة العمل مع بعضهم بعضا؟
نبني الإجابة على دراسة حديثة أجراها الباحثان Angus Hildreth وCameron Anderson من جامعة كاليفورنيا، فقد قاما بعمل سلسلة من التجارب على عينة شملت أكثر من ألف طالب ومدير تنفيذي.
بالنسبة للطلاب، أعطي كل واحد منهم أحد الأدوار التالية: إما مدير، أو عامل، أو عنصر تحكم (فريق متساو في الصلاحيات). في الجزء الأول من التجربة: سلم كل مدير بعض السلطات على أحد العاملين (تقييم أدائه وتحديد قيمة مستحقاته)، في الجزء الثاني من التجربة، أعاد الباحثان تنظيم العينات بحيث جمع المديرين مع بعضهم في عينة، والعاملين مع بعضهم، وطلب منهم إنجاز مهمة إبداعية تتمثل في تصميم منتج جديد، فماذا كانت النتيجة؟ أظهرت النتيجة أن المنتج الذي صممه القادة كان الأقل إبداعا وإلهاما مقارنة ببقية الفئات الثلاث.
أما بالنسبة للمديرين، فوزعهم الباحثان إلى مجموعات من أربعة أفراد بحسب سلطاتهم الحقيقية في شركاتهم، ومن ثم قسمت تلك المجموعات إلى أربع مجموعات كبرى أخرى تشملهم، بحيث تضم المجموعة الأولى المديرين الأكثر قوة، وتضم الثانية المديرين ذوي السلطات الأقل قوة من المجموعة الأولى، وهكذا، ثم طلب منهم التفاوض للوصول إلى اتفاق بشأن اختيار أحدهم ليتولى منصبا قياديا، وظهرت النتيجة داعمة لنتائج التجربة الأولى، حيث نجح 46% فقط من مجموعات المديرين الأكثر قوة من التوصل إلى اتفاق، بينما نجح 86% من مجموعات المديرين الأقل سلطة من التوصل إلى اتفاق. فماذا يحدث حينما يلتقي القادة ولماذا يصبح أداؤهم الأسوأ؟
أحد الأسباب التي اقترحها الباحثان بناء على ما أظهرته تسجيلات الفيديو للنقاشات التي دارت بينهم هي أن القادة عند اجتماعهم يتقاتلون على «من يستحق أن تكون له الكلمة والمكانة»، فتضعف قدرتهم على أداء مهامهم بفاعلية.
أيضا أظهرت التسجيلات أن القادة الأكثر قوة كانوا الأقل قدرة على التركيز والأقل فاعلية في المشاركة بالمعلومات (خشية طرح كلمة تسقط ماء الوجه أو يحكم عليها بحدة فيخسر المكانة).
يذكر الباحثان أن القوة والخبرة اللتين يملكهما القادة تجعلهم الأكثر إبداعا وإنجازا للمهام من غيرهم، وذلك حينما يعملون بمفردهم، وحينما لا يتطلب عملهم التعاون والتنسيق مع الآخرين، ولكن حينما يلتقون، تحدث أمور أخرى تجعلهم الأقل تركيزا وقدرة على التواصل.
