التعثر الصامت في المنظمات غير الربحية
الثلاثاء، ١٠ نوفمبر ٢٠٢٦
علي شيخون
في الشهر الذي تطلق فيه منظمة برنامجها الجديد بحفل افتتاح وتغطية إعلامية، قد تكون خزينتها عاجزة عن صرف رواتب الشهر التالي، وهذه المفارقة أكثر شيوعاً مما يبدو؛ لأن التعثر في القطاع غير الربحي يتحرك في الظل، فالبرامج قائمة، والتقرير السنوي يزدان بأرقام الإنجاز، والنقد يتآكل في الداخل شهراً بعد شهر.
وتملك المنظمة غير الربحية قدرة خاصة على إخفاء أزمتها عن نفسها قبل غيرها، فحسن النية يغطي ضعف التخطيط، والتبرع الطارئ يسد الثغرة إلى حين، وأموال برامج مقيدة تُستعار بصمت لتغطية برنامج آخر على وعد بردها، وحين يظهر التعثر في برنامج يتوقف، أو كفاءات تغادر، أو مانح يسحب ثقته، تكون الأزمة قد عاشت في الدفاتر سنة أو سنتين.
وهذه المسافة بين بداية التعثر وظهوره هي موضوع المقال.
واقع التعثر
يختلف تعثر المنظمة عن تعثر الشركة في نقطة جوهرية، هي أن الشركة تبيع خدمتها لمن يدفع ثمنها، وكل توسع يجلب إيراداً مقابلاً، أما المنظمة فتقدم خدمتها غالباً مجاناً ويدفع ثمنها المانح، فكل مستفيد جديد يضيف كلفة، وتبقى الإيرادات معلقة بقرار المانح؛ ولذلك قد يكون النجاح الميداني نفسه بداية الأزمة حين يتسع البرنامج أسرع من التمويل.
ويضاعف هذا الخلل ما سماه آن غريغوري ودون هوارد في مجلة ستانفورد للابتكار الاجتماعي سنة 2009 "دورة تجويع المنظمات غير الربحية"؛ إذ يتوقع المانحون مصاريف إدارية منخفضة، فتقتطع المنظمات من أنظمتها المالية وكفاءاتها حتى تعجز بنيتها عن حمل برامجها، فتتعثر وهي تبدو في عين المانح نموذجاً للكفاءة.
ويسير التعثر في ثلاث مراحل: الأولى "الضيق الصامت"، حيث تقصر السيولة في بعض الأشهر فتسدها الإدارة بتبرع طارئ أو بتأجيل دفعة وتعدّها عارضاً موسمياً. الثانية "الترقيع"، حيث يصبح التأجيل سياسة، وتُستعمل الأموال المقيدة في غير وجهتها، وتنشغل الإدارة بإطفاء الحرائق عن التخطيط. الثالثة "الانكشاف"، حيث يطالب مانح بكشف حساب منحته، أو يتحفظ المدقق على القوائم المالية، أو تتأخر الرواتب شهراً كاملاً، فتظهر الأزمة دفعة واحدة وقد استنفدت المنظمة معظم خياراتها.
والإدارة غالباً آخر من يدرك هذه المراحل؛ فالمعلومة المالية تصلها متأخرة ومجملة، وفي ثقافة العمل الخيري حرج من الاعتراف بالضائقة.
العلامات المبكرة
العلامات أربع مجموعات تتفاوت في توقيت ظهورها: الحوكمة والإيرادات تظهران في مرحلة الضيق الصامت، والتشغيلية والنقدية في مرحلة الترقيع. ولذلك يبدأ الرصد المبكر بالمجموعتين الأوليين.
المجموعة الأولى: علامات الحوكمة، وهي التي تسمح لبقية العلامات بالاستمرار، وأبرزها تأخر إقفال الحسابات الشهرية والتدقيق الخارجي، ووصول التقارير إلى المجلس متأخرة أو مجملة يتعذر تحليلها. ومنها غياب الموازنة التقديرية أو إعدادها شكلياً فيغيب المقارنة بين المخطط والفعلي، ويغيب معها الإنذار. ومنها تركز صلاحيات الصرف والتوقيع في يد شخص واحد، وخلو المجلس من لجنة مالية أو لجنة تدقيق فاعلة.
المجموعة الثانية: علامات الإيرادات، وأولها التركز؛ فحين يأتي جزء كبير من الإيرادات من مانح واحد -ويعدّ بلوغ الثلث مؤشراً يستدعي الانتباه- تصبح المنظمة على بعد قرار واحد من الأزمة. وثانيها انخفاض معدل الاحتفاظ بالمانحين، وهو يستدعي البحث في سببه؛ فقد يكون فتوراً في الثقة أو تغيراً في أولويات المانح. وثالثها الاعتماد على حملات رمضان والأعياد والكوارث لتمويل التزامات تمتد طوال السنة. ورابعها زيادة الإنفاق على جمع التبرعات سنتين متتاليتين أو أكثر بنسبة تفوق نمو التبرعات، وهي علامة على تشبع قاعدة المانحين.
المجموعة الثالثة: العلامات التشغيلية. وأولها ارتفاع تكلفة المستفيد الواحد فوق معدل التضخم دون تحسن ظاهر في الخدمة، وثانيها إطلاق برامج قبل تأمين تمويلها استجابة لحماسة المجلس أو لضغط الحاجة، وثالثها تسرب الكفاءات في الإدارة المالية وإدارة البرامج؛ فالموظف المطّلع كثيراً ما يرى الأزمة قبل المجلس، ورابعها تكاثر الاستثناءات في الصرف والشراء حتى تصبح هي القاعدة.
المجموعة الرابعة: العلامات النقدية، وهي أوضح العلامات دلالة وأخطرها؛ كصرف الأموال المقيدة على التشغيل، كمنحة للأيتام تُصرف على رواتب الإدارة، أو صرف الزكاة في غير مصارفها الشرعية، ويليها تأخر الرواتب ولو أياماً، وطول مدة سداد الموردين، ونزول الاحتياطي التشغيلي عن ثلاثة أشهر من متوسط مصاريف التشغيل، والمؤشر الجامع سؤال بسيط هو: كم شهراً تصمد المنظمة لو توقفت التبرعات الجديدة اليوم؟
والعلامة الواحدة قد تكون عارضاً، أما اجتماع علامتين أو ثلاث من مجموعات مختلفة في الفترة نفسها فإنذار يُعرض على المجلس في أول اجتماع.
أهمية التعامل الاحترافي
حين تظهر العلامات تتجه المنظمات غالباً إلى إحدى ثلاث استجابات: الأولى الإنكار، والثانية الكتمان بإخفاء الأزمة عن المانحين والموظفين خشية على السمعة، والثالثة النداء العاجل حين يُطلق بديلاً عن التشخيص فيسد عجز شهرين ويؤجل السؤال الحقيقي.
والتعامل الاحترافي يقوم على التشخيص بالأرقام، والمصارحة المنظمة، والقرار المبني على أولويات معلنة. وكلفة التأخر تقع على ثلاث جهات: الجهة الأولى هي المستفيد؛ فالبرنامج الذي يتوقف فجأة يضره أكثر من برنامج يُغلق بخطة خروج مدروسة، والإدارة التي تكتشف مبكراً تملك الاختيار، والتي تكتشف متأخرة تُفرض عليها النتيجة. والجهة الثانية هي المانح؛ فكثير من المانحين يتقبلون مصارحة مبكرة مقرونة بخطة، ويتشددون مع اكتشاف متأخر لأموالهم المقيدة وقد صُرفت في غير وجهتها، والمانحون المؤسسيون يملكون أدوات للمساندة حين تُطلب. والجهة الثالثة هي القطاع كله؛ فالثقة في العمل الخيري رصيد مشترك، وانهيار منظمة واحدة بعد سنوات من الصمت يمس سمعة المنظمات المجاورة ويزيد تحفظ المانحين تجاه القطاع.
وللمسألة بعد شرعي يتجاوز حسن الإدارة؛ فالمجلس والإدارة التنفيذية في أموال المنظمة بمنزلة الأمين والوكيل، والأمين يضمن بالتعدي أو التفريط، والتفريط ترك ما يجب من الحفظ، والرقابة من صميم الحفظ؛ ولهذا نص الفقهاء على تضمين ناظر الوقف إذا فرّط فتلف المال. فالمجلس الذي يرى العلامات في التقارير ويتركها دون فحص أو قرار يعد مقصراً يأثم ويُسأل إدارياً، ويلزمه الضمان إذا ترتب على تقصيره تلف المال أو صرفه في غير وجهه. ويقابل هذا في الأنظمة المعاصرة واجب العناية المفروض على أعضاء المجالس.
خمس خطوات في تسعين يوماً
حين تتأكد العلامات تحتاج المنظمة إلى استجابة سريعة ومنضبطة توقف النزيف وتهيئ لقرارات أكبر. وتسعون يوماً تكفي للتشخيص والتثبيت وتمنع الاستجابة من التحول إلى إدارة أزمة بلا نهاية.
الخطوة الأولى: تجميد الالتزامات الجديدة بوقف البرامج الجديدة والتعيينات والمشتريات إلا ما تحتاجه خطة الإنقاذ، ويربط أي التزام فوق سقف محدد بالموافقة المسبقة، ويُشكَّل فريق أزمة من رئيس المجلس أو من ينيبه والمدير التنفيذي والمدير المالي يجتمع أسبوعياً، ولتعلم الإدارة أن المنظمة التي تتوسع وهي تعالج عجزها تعمّق الحفرة التي تحاول الخروج منها.
الخطوة الثانية: إعداد موازنة نقدية أسبوعية؛ إذ تنتقل الإدارة المالية من التقرير الشهري إلى توقع نقدي أسبوعي يغطي ثلاثة عشر أسبوعاً -أي مدة الاستجابة كاملة، وهي الأداة المعتمدة في إنقاذ الشركات المتعثرة- يُدرج في الموازنة كل تدفق داخل وخارج بتاريخه ويُحدَّث أسبوعياً بالفعلي، فيتحول السؤال الغامض: "هل نحن في أزمة؟" إلى سؤال محدد هو: "في أي أسبوع ينفد النقد وبأي مبلغ؟".
الخطوة الثالثة: فصل الأموال المقيدة وتسوية ما صُرف منها؛ فيُحتسب رصيد كل منحة مقيدة وحساب الزكاة على حدة، ويُثبت ما صُرف في غير وجهته ديناً في ذمة المنظمة بجدول سداد واضح، وعند تعذر الرد الفوري يُطلب إذن المانح بجدولة الرد أو تحويل الغرض. أما الزكاة فتُرد إلى حسابها وتُصرف في مصارفها، وتُفتح لكل منهما حسابات بنكية مستقلة فيمتنع الخلط بحكم الإجراء.
الخطوة الرابعة: مصارحة المانحين الرئيسيين بعد إنجاز الخطوتين السابقتين، حيث تُعدّ المنظمة رسالة موحدة لأكبر مانحيها تعرض الوضع بالأرقام وأسبابه والإجراءات التي بدأت، وتحدد ما تطلبه سواء تقديم دفعة أو إعادة جدولتها أو تحويل جزء من المنحة إلى دعم تشغيلي أو مساندة فنية أو غيرها.
الخطوة الخامسة: ترتيب البرامج بحسب أولويتها؛ فيتم تقييم البرامج على أربعة معايير: الالتزام التعاقدي أو التمويل المقيد، وأثر التوقف على المستفيدين، والصلة برسالة المنظمة، والكلفة الصافية بعد التمويل. ثم تُصنَّف في ثلاث فئات: برامج تُحفظ بكامل طاقتها، وبرامج تُخفض أو تُدمج، وبرامج تُغلق بخطة خروج تمنح المستفيد مهلة كافية أو انتقالاً إلى جهة أخرى.
وقبل أن تطوي هذه الصفحة، افتح آخر تقرير مالي لمنظمتك واسأل نفسك ثلاثة أسئلة: متى وصل هذا التقرير إلى المجلس؟ وكم في المائة من الإيرادات يأتي من أكبر مانح؟ وكم شهراً تصمد المنظمة لو توقفت التبرعات اليوم؟ فإن ترددت في جواب واحد منها فالإنذار قد بدأ.
والمنظمة التي تلتقط الإنذار مبكراً تكسب ما تحتاجه أي أزمة لعلاجها: الوقت والخيارات. غير أن بعض المنظمات تخرج من أيامها التسعين وقد توقف النزيف وبقيت العلة في بنيتها أو حجمها. وهذه المنظمات أمامها قرار أصعب؛ أن تندمج، أو تتحالف، أو تعيد بناء نفسها من الأساس.
في الشهر الذي تطلق فيه منظمة برنامجها الجديد بحفل افتتاح وتغطية إعلامية، قد تكون خزينتها عاجزة عن صرف رواتب الشهر التالي، وهذه المفارقة أكثر شيوعاً مما يبدو؛ لأن التعثر في القطاع غير الربحي يتحرك في الظل، فالبرامج قائمة، والتقرير السنوي يزدان بأرقام الإنجاز، والنقد يتآكل في الداخل شهراً بعد شهر.
وتملك المنظمة غير الربحية قدرة خاصة على إخفاء أزمتها عن نفسها قبل غيرها، فحسن النية يغطي ضعف التخطيط، والتبرع الطارئ يسد الثغرة إلى حين، وأموال برامج مقيدة تُستعار بصمت لتغطية برنامج آخر على وعد بردها، وحين يظهر التعثر في برنامج يتوقف، أو كفاءات تغادر، أو مانح يسحب ثقته، تكون الأزمة قد عاشت في الدفاتر سنة أو سنتين.
وهذه المسافة بين بداية التعثر وظهوره هي موضوع المقال.
واقع التعثر
يختلف تعثر المنظمة عن تعثر الشركة في نقطة جوهرية، هي أن الشركة تبيع خدمتها لمن يدفع ثمنها، وكل توسع يجلب إيراداً مقابلاً، أما المنظمة فتقدم خدمتها غالباً مجاناً ويدفع ثمنها المانح، فكل مستفيد جديد يضيف كلفة، وتبقى الإيرادات معلقة بقرار المانح؛ ولذلك قد يكون النجاح الميداني نفسه بداية الأزمة حين يتسع البرنامج أسرع من التمويل.
ويضاعف هذا الخلل ما سماه آن غريغوري ودون هوارد في مجلة ستانفورد للابتكار الاجتماعي سنة 2009 "دورة تجويع المنظمات غير الربحية"؛ إذ يتوقع المانحون مصاريف إدارية منخفضة، فتقتطع المنظمات من أنظمتها المالية وكفاءاتها حتى تعجز بنيتها عن حمل برامجها، فتتعثر وهي تبدو في عين المانح نموذجاً للكفاءة.
ويسير التعثر في ثلاث مراحل: الأولى "الضيق الصامت"، حيث تقصر السيولة في بعض الأشهر فتسدها الإدارة بتبرع طارئ أو بتأجيل دفعة وتعدّها عارضاً موسمياً. الثانية "الترقيع"، حيث يصبح التأجيل سياسة، وتُستعمل الأموال المقيدة في غير وجهتها، وتنشغل الإدارة بإطفاء الحرائق عن التخطيط. الثالثة "الانكشاف"، حيث يطالب مانح بكشف حساب منحته، أو يتحفظ المدقق على القوائم المالية، أو تتأخر الرواتب شهراً كاملاً، فتظهر الأزمة دفعة واحدة وقد استنفدت المنظمة معظم خياراتها.
والإدارة غالباً آخر من يدرك هذه المراحل؛ فالمعلومة المالية تصلها متأخرة ومجملة، وفي ثقافة العمل الخيري حرج من الاعتراف بالضائقة.
العلامات المبكرة
العلامات أربع مجموعات تتفاوت في توقيت ظهورها: الحوكمة والإيرادات تظهران في مرحلة الضيق الصامت، والتشغيلية والنقدية في مرحلة الترقيع. ولذلك يبدأ الرصد المبكر بالمجموعتين الأوليين.
المجموعة الأولى: علامات الحوكمة، وهي التي تسمح لبقية العلامات بالاستمرار، وأبرزها تأخر إقفال الحسابات الشهرية والتدقيق الخارجي، ووصول التقارير إلى المجلس متأخرة أو مجملة يتعذر تحليلها. ومنها غياب الموازنة التقديرية أو إعدادها شكلياً فيغيب المقارنة بين المخطط والفعلي، ويغيب معها الإنذار. ومنها تركز صلاحيات الصرف والتوقيع في يد شخص واحد، وخلو المجلس من لجنة مالية أو لجنة تدقيق فاعلة.
المجموعة الثانية: علامات الإيرادات، وأولها التركز؛ فحين يأتي جزء كبير من الإيرادات من مانح واحد -ويعدّ بلوغ الثلث مؤشراً يستدعي الانتباه- تصبح المنظمة على بعد قرار واحد من الأزمة. وثانيها انخفاض معدل الاحتفاظ بالمانحين، وهو يستدعي البحث في سببه؛ فقد يكون فتوراً في الثقة أو تغيراً في أولويات المانح. وثالثها الاعتماد على حملات رمضان والأعياد والكوارث لتمويل التزامات تمتد طوال السنة. ورابعها زيادة الإنفاق على جمع التبرعات سنتين متتاليتين أو أكثر بنسبة تفوق نمو التبرعات، وهي علامة على تشبع قاعدة المانحين.
المجموعة الثالثة: العلامات التشغيلية. وأولها ارتفاع تكلفة المستفيد الواحد فوق معدل التضخم دون تحسن ظاهر في الخدمة، وثانيها إطلاق برامج قبل تأمين تمويلها استجابة لحماسة المجلس أو لضغط الحاجة، وثالثها تسرب الكفاءات في الإدارة المالية وإدارة البرامج؛ فالموظف المطّلع كثيراً ما يرى الأزمة قبل المجلس، ورابعها تكاثر الاستثناءات في الصرف والشراء حتى تصبح هي القاعدة.
المجموعة الرابعة: العلامات النقدية، وهي أوضح العلامات دلالة وأخطرها؛ كصرف الأموال المقيدة على التشغيل، كمنحة للأيتام تُصرف على رواتب الإدارة، أو صرف الزكاة في غير مصارفها الشرعية، ويليها تأخر الرواتب ولو أياماً، وطول مدة سداد الموردين، ونزول الاحتياطي التشغيلي عن ثلاثة أشهر من متوسط مصاريف التشغيل، والمؤشر الجامع سؤال بسيط هو: كم شهراً تصمد المنظمة لو توقفت التبرعات الجديدة اليوم؟
والعلامة الواحدة قد تكون عارضاً، أما اجتماع علامتين أو ثلاث من مجموعات مختلفة في الفترة نفسها فإنذار يُعرض على المجلس في أول اجتماع.
أهمية التعامل الاحترافي
حين تظهر العلامات تتجه المنظمات غالباً إلى إحدى ثلاث استجابات: الأولى الإنكار، والثانية الكتمان بإخفاء الأزمة عن المانحين والموظفين خشية على السمعة، والثالثة النداء العاجل حين يُطلق بديلاً عن التشخيص فيسد عجز شهرين ويؤجل السؤال الحقيقي.
والتعامل الاحترافي يقوم على التشخيص بالأرقام، والمصارحة المنظمة، والقرار المبني على أولويات معلنة. وكلفة التأخر تقع على ثلاث جهات: الجهة الأولى هي المستفيد؛ فالبرنامج الذي يتوقف فجأة يضره أكثر من برنامج يُغلق بخطة خروج مدروسة، والإدارة التي تكتشف مبكراً تملك الاختيار، والتي تكتشف متأخرة تُفرض عليها النتيجة. والجهة الثانية هي المانح؛ فكثير من المانحين يتقبلون مصارحة مبكرة مقرونة بخطة، ويتشددون مع اكتشاف متأخر لأموالهم المقيدة وقد صُرفت في غير وجهتها، والمانحون المؤسسيون يملكون أدوات للمساندة حين تُطلب. والجهة الثالثة هي القطاع كله؛ فالثقة في العمل الخيري رصيد مشترك، وانهيار منظمة واحدة بعد سنوات من الصمت يمس سمعة المنظمات المجاورة ويزيد تحفظ المانحين تجاه القطاع.
وللمسألة بعد شرعي يتجاوز حسن الإدارة؛ فالمجلس والإدارة التنفيذية في أموال المنظمة بمنزلة الأمين والوكيل، والأمين يضمن بالتعدي أو التفريط، والتفريط ترك ما يجب من الحفظ، والرقابة من صميم الحفظ؛ ولهذا نص الفقهاء على تضمين ناظر الوقف إذا فرّط فتلف المال. فالمجلس الذي يرى العلامات في التقارير ويتركها دون فحص أو قرار يعد مقصراً يأثم ويُسأل إدارياً، ويلزمه الضمان إذا ترتب على تقصيره تلف المال أو صرفه في غير وجهه. ويقابل هذا في الأنظمة المعاصرة واجب العناية المفروض على أعضاء المجالس.
خمس خطوات في تسعين يوماً
حين تتأكد العلامات تحتاج المنظمة إلى استجابة سريعة ومنضبطة توقف النزيف وتهيئ لقرارات أكبر. وتسعون يوماً تكفي للتشخيص والتثبيت وتمنع الاستجابة من التحول إلى إدارة أزمة بلا نهاية.
الخطوة الأولى: تجميد الالتزامات الجديدة بوقف البرامج الجديدة والتعيينات والمشتريات إلا ما تحتاجه خطة الإنقاذ، ويربط أي التزام فوق سقف محدد بالموافقة المسبقة، ويُشكَّل فريق أزمة من رئيس المجلس أو من ينيبه والمدير التنفيذي والمدير المالي يجتمع أسبوعياً، ولتعلم الإدارة أن المنظمة التي تتوسع وهي تعالج عجزها تعمّق الحفرة التي تحاول الخروج منها.
الخطوة الثانية: إعداد موازنة نقدية أسبوعية؛ إذ تنتقل الإدارة المالية من التقرير الشهري إلى توقع نقدي أسبوعي يغطي ثلاثة عشر أسبوعاً -أي مدة الاستجابة كاملة، وهي الأداة المعتمدة في إنقاذ الشركات المتعثرة- يُدرج في الموازنة كل تدفق داخل وخارج بتاريخه ويُحدَّث أسبوعياً بالفعلي، فيتحول السؤال الغامض: "هل نحن في أزمة؟" إلى سؤال محدد هو: "في أي أسبوع ينفد النقد وبأي مبلغ؟".
الخطوة الثالثة: فصل الأموال المقيدة وتسوية ما صُرف منها؛ فيُحتسب رصيد كل منحة مقيدة وحساب الزكاة على حدة، ويُثبت ما صُرف في غير وجهته ديناً في ذمة المنظمة بجدول سداد واضح، وعند تعذر الرد الفوري يُطلب إذن المانح بجدولة الرد أو تحويل الغرض. أما الزكاة فتُرد إلى حسابها وتُصرف في مصارفها، وتُفتح لكل منهما حسابات بنكية مستقلة فيمتنع الخلط بحكم الإجراء.
الخطوة الرابعة: مصارحة المانحين الرئيسيين بعد إنجاز الخطوتين السابقتين، حيث تُعدّ المنظمة رسالة موحدة لأكبر مانحيها تعرض الوضع بالأرقام وأسبابه والإجراءات التي بدأت، وتحدد ما تطلبه سواء تقديم دفعة أو إعادة جدولتها أو تحويل جزء من المنحة إلى دعم تشغيلي أو مساندة فنية أو غيرها.
الخطوة الخامسة: ترتيب البرامج بحسب أولويتها؛ فيتم تقييم البرامج على أربعة معايير: الالتزام التعاقدي أو التمويل المقيد، وأثر التوقف على المستفيدين، والصلة برسالة المنظمة، والكلفة الصافية بعد التمويل. ثم تُصنَّف في ثلاث فئات: برامج تُحفظ بكامل طاقتها، وبرامج تُخفض أو تُدمج، وبرامج تُغلق بخطة خروج تمنح المستفيد مهلة كافية أو انتقالاً إلى جهة أخرى.
وقبل أن تطوي هذه الصفحة، افتح آخر تقرير مالي لمنظمتك واسأل نفسك ثلاثة أسئلة: متى وصل هذا التقرير إلى المجلس؟ وكم في المائة من الإيرادات يأتي من أكبر مانح؟ وكم شهراً تصمد المنظمة لو توقفت التبرعات اليوم؟ فإن ترددت في جواب واحد منها فالإنذار قد بدأ.
والمنظمة التي تلتقط الإنذار مبكراً تكسب ما تحتاجه أي أزمة لعلاجها: الوقت والخيارات. غير أن بعض المنظمات تخرج من أيامها التسعين وقد توقف النزيف وبقيت العلة في بنيتها أو حجمها. وهذه المنظمات أمامها قرار أصعب؛ أن تندمج، أو تتحالف، أو تعيد بناء نفسها من الأساس.