الإدارة النورسیة والقائد الأفضل
الأربعاء / 9 / ربيع الأول / 1444 هـ - 23:15 - الأربعاء 5 أكتوبر 2022 23:15
القيادة هي التأثير الإيجابي
تعتبر الإدارة النورسیة أحد الأسالیب السلبیة للإدارة، تظھر معالمه بوضوح عند ظھور المشكلات، فیتقدم الرئیس كطائر النورس في ھیئة المنقذ البطل ولكنه یملأ المكان صراخا ویوزع اللوم والانتقادات یمنة ویسرة على المرؤوسین، مع قدر ضئیل من التوجیه غیر الفعال كمحصلة للتواصل القصیر الأحادي الطرف، مما یفضي إلى قرارات متسرعة حول المشكلات نتیجة عدم استیعابه لھا بشكل دقیق وكامل، وتوجیھات غامضة، مما یؤدي إلى مواقف فوضویة تتمثل في إفساد المناخ التنظیمي، وانخفاض الروح المعنویة للموظفین وارتباك سلوكیاتھم مع قصور في أداء مھامھم، واضطراب في سیر العملیات الإنتاجیة وبالتالي الفشل في تحقیق أھداف المنظمة. یقدم أسلوب النورسیة في الإدارة دلیلا على قلة الخبرة ونقص المعرفة وضعف القدرات القیادیة لدى المدیر.
ما المقصود بالإدارة النورسیة؟
القائد الأفضل هو من يسخر جهوده لقيادة فريقه لتحقيق أهداف المنظمة من خلال العمل الجماعي، ويستغل الأوقات غير الاعتيادية كفرص لتدريب وتطوير الأعضاء.
إدارة النورس مصطلح یستخدم لوصف أسلوب إداري سلبي یتبعه الرئیس مع مرؤوسیه یشبه لحد كبیر أسلوب طائر النورس (حیث یتقدم مسرعا في جلبة، یأخذ ما یرید ثم وبسرعة یطیر مغادرا). یقوم المدیر النورسي بتوزیع المھام على المرؤوسین ویبقى بعيدا مع تقدیم الندر الیسیر من النصح أو التوجیه أو التقدیر لھم، وعند ظھور المشكلات الناجمة عن عدم اتمام الموظفین للمھام المسندة إلیھم یتقدم مسرعا ویملأ المكان بالصراخ واللوم والنقد وتوزیع الاتھامات على الموظفین، ویطالب بإنھاء بعض المھام بصورة معینة وفي حدود وقت محدد وغالبا ما تكون مطالبته ھذه دون فھم حقیقي لما تنطوي علیه تحدیات التنفیذ على أرض الواقع. ثم قبل أن یتمكن المرؤوسون من السؤال أو الاعتراض یغادر مسرعا، وإن لم یغادر یتحدث بدون توقف مقاطعا ومثبطا أي شخص آخر عن الكلام.
وقد ینعكس ذلك من خلال لغة جسده كتجنب الاتصال بالعین والاستمرار في التحدث بصورة فجة، وقد تكون الفاظه وأفعاله خارجة عن حدود الأدب، عندھا یشعر المرؤوسین بالإساءة بشكل عام، وعدم التقدیر، فیتسلل الاحباط والشعور بعدم الرضا، ویتسمم مناخ العمل التنظیمي، مما ینعكس على إنتاجیة الأفراد والأقسام انخفاضا، وتدني جودة مخرجاتھم.
مظاهر الإدارة النورسیة
تتجلى مظاھر الإدارة النورسیة من خلال بعض التصرفات والسلوكیات التي یمارسھا المدیر بقصد أو بغیر قصد. فكل ما علیك ھو الانتباه بعنایة وعمق لسلوكیات المدیر، ویجدر بك التركیز على الآتي:
- قدوم البطل
یفضل الرئیس النورسي البقاء بعیدا عن التفاصیل حتى تظھر مشكلة ما -كعدم إتمام الموظفین لبعض المھام- فیجدھا فرصة لتركیز الأضواء علیه، عندھا یطیر كالنورس مسرعا للظھور في ھیئة البطل المنقذ، الذي یھتم بالعمل (قد یكون كذلك) فالمدیر النورسي عادة ما یھتم بالمظاھر ویعمل على لفت الانتباه إلیه بدلا من العمل الجماعي وخدمة المنظمة، فإذا كان مدیرك یمیل إلى حب الظھور والتركیز على شخصه عن طریق التدخل والانغماس في قضایا لا یعلم بواطنھا ولم یشارك في تفاصیلھا، فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- القدوم الضوضائي
عند ظھور مشكلة ما أو ظھور بوادرھا عادة ما یتقدم المدیر النورسي ویملاء المكان بالصراخ على غرار المدیرین الذین یصرخون (الذئب،أوستغرق السفینة...إلخ) للفت الانتباه وحتى یمكن اعتبارهم شخصا مھما. فإذا كان مدیرك ممن یرفع صوته كثیرا، ویھدد صارخا بالعقاب أو یرسل رسائل برید إلكتروني جماعیة أو إلى مجموعات واسعة، كلما كان ھناك خطر ولو كان طفیفا، فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- ظهور الجلاد
على غرار المتنمرین، یشعر المدیر النورسي بالزھو والرضا من خلال إشباع رغبته في انتقاد الآخرین وتوزیع الاتھامات علیھم، لذلك ھو غالبا ما یجعل أوقات الموظفین عصیبة، ویتحین تلك الأوقات كفرص لتمزیقھم لوما وانتقادا، ملوحا بالعقاب أو الفصل من العمل. یختبئ المدیر النورسي في جلباب المدرب المصلح بینما ھو في الحقیقة یتصرف كقاض لا یسمع وجلاد لا یرحم یغطي بھما عدم معرفته الكافیة بتفاصیل المھام والمشكلات. على النقیض من ذلك یستخدم القائد الأفضل أوقات المشاكل كفرص لتدریب وتطویر مرؤسیه. إذا اعتاد رئیسك على توزیع الاتھامات والانتقادات علنا وترھیب العاملین وعقابھم فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- مغادرة النورس
المدیر النورسي مھتم بالعمل الجاد، لكنه كطائر النورس یقدم أقل جھد ممكن للتعبیر عن اھتمامه فتراه نادرا ما یقدم التقدیر والدعم لموظفیه. ونتیجة لذلك ھو یأتي مسرعا محدث الكثیر من الصخب للفت الانتباه إلى شخصه، دون تقدیم حلول للمشكلات، وبحد ادنى من النقاش والتواصل، وكأن ھدفه جمع ما یكفي من نقاط لمسألة ومحاسبة المرؤوسین، وزرع قدر كاف من الشك لیتجنب ھو المسألة في ما لو فشلت جھود حل المشكلات. إذا كان رئیسك ممن یغادرون فجأة دون تقدیم القدر الكافي من التواصل والدعم، فمن المحتمل أن یكون مدیرك نورسیا.
- فخ الإدارة النورسیة
لا شك أن اسلوب الإدارة النورسیة كمین عشوائي منصوب یقع فیه بعض المدیرون بسبب كل أو بعض العناصر الآتیة:
1 - التعزیز السلبي للسلطة، یحب المدیر النورسي أن یعتبره المرؤوسین -كما یرى نفسه- الرجل المھم في المنظمة ورجل المھام الخارق، معتمدا في ذلك على سلطة المنصب الوظیفي، ویتطلع دائما للظھور بھذا الشكل وھذا بسبب رغبته في تعزیز سلطته، وغاب عنه أن ھذا الأسلوب ما ھو إلا تعزیز سلبي للسلطة.
2 - غیاب المعرفة، یعلم المدیر النورسي عدم إحاطته الكافیة بطبیعة العمل أو المھام وتفاصیلھا -قلة المعرفة- ویخشى التعرض للأسئلة أو النقاش فیفتضح أمره، فھو لا یبذل جھدا (أو جھدا كافیا) لسد فجوة المعرفة لدیه من خلال التعاون مع الآخرین، بل یلجأ لتصدر المشھد من خلال الإمساك بزمام الحدیث دون توقف صراخا وتوبیخا وتھدیدا ودون السماح للآخرین بالمناقشة أو السؤال، حتى یتمكن من حمایة نفسه وإعفائھا من الإحراج قبل مغادرته بسرعة.
3 - قلة الخبرة، تنكشف مظاھر قلة الخبرة من خلال تركیز المدیر النورسي على قوائم بمھام العمل المطلوبة من المرؤوسین -وھذا جید إذا ما كان متلائما مع طبیعة العمل- مع الندر الیسیر من الدعم والتوجیه لھم، (غیاب التغذیة المرتدة) وعند ظھور المشكلات الناتجة عن عدم إتمام بعض المھام یتولى المدیر النورسي مھمة توزیع الاتھامات والانتقادات بدلا من السعي لحل المشكلة جماعیا وتقدیم الدعم للمرؤوسین واستغلالھا كفرصة لتطویرھم، متعللا في أغلب الأحیان بكثرة أعماله. قد یكون جدول أعمال المدیر النورسي مزدحما بالفعل،
لكن مایفتقده في أسلوب إدارتھ ھوالخبرة في المناصب الإداریة.
4 - غیاب الفكر القیادي، إذا علمنا أن القیادة ھي التأثیر الإیجابي على المرؤوسین، یتضح لنا غیاب الفكر القیادي لدى المدیر النورسي في عدة جوانب مھمة مثل: اعتباره للتواضع وحسن التعامل مع الآخرین ضعفا لا مكان له في بیئة العمل، مما یضع العلاقة بینه وبین المرؤوسین في حیز الاضطراب وقد تصل للعداء، وبالتالي فإن سیاسته المطالبة بانجاز عالي للمھام دون اعتبار لظروف التنفیذ والعاملین تستند إلى منھجیة واحدة: افعل كما أقول إذا أردت الاحتفاظ بوظیفتك (سیاسة الحدید والنار).
كيفية معالجة الإدارة النورسیة
إذا كنت مدیرا انت تعلم الآن یقینا إن سلوكیات الإدارة النورسیة سلبیة الأثر ذات طابع مسمم للمناخ التنظیمي، مدمر للعلاقة مع المرؤوسین، فكن حریصا على تجنبھا. إنه فخ قد لا تظھر لك أھمیة تجنبه، ولكنه عملیا سوف ینفر مرؤوسیك منك ومن المنظمة ویحبطھم، ویولد جو من عدم الولاء وربما العداء. وأعلم أن من مدیریك أشخاص لدیھم الحكمة والبصیرة لكشف وفھم مجریات الأمور في إدارتك، فھل أنت مستعد لیس لخسارة فرص التقدم الوظیفي في السلم الإداري وإنما احتمال تراجعك.
المغزى الحقیقي ھنا ھو الحفاظ على علاقة جیدة مع مرؤوسیك؛ فلیس من الواجب علیك أن تكون أفضل صدیق لھم، لكن یجب علیك احترامھم والتواصل معھم بانتظام وبنزاھة، كما إن الاستماع مھارة رئیسیة ونشاط متكرر یتمیز به القادة الجیدین.
یمكن لأصحاب العمل أیضا لعب دور أكثر فاعلیة في مساعدة مدیري النورس على تغییر سلوكھم. قد تكون النصیحة الأولى تشجیع المدیرین على قضاء المزید من الوقت مع كل موظف. فمن خلال التفاعل مع الموظفین یمكن للمدیرین بناء معرفة لكیفیة عمل موظفیھم وما ھو أسلوب الإدارة المناسب الذي یؤدي لتقدیم أفضل أداء منھم.
كيف تواجه المدير النورسي؟
- ما علیك القیام به حیال المدیر النورسي یعتمد إلى حد كبیر على طبیعة المھام المنوطة بك في العمل، إذا كان بإمكانك العمل بشكل مستقل، فغالبا ما یكون أفضل نھج ھو الاستماع بصبر ثم تجاھله، فطالما أنك تستطیع تقدیم قیمة من خلال تنفیذ واجباتك فعلى الأغلب لن یتعرض لك بصفة شخصیة.
- إذا كان نھج المدیر النورسي یضر بحیاتك المھنیة وصحتك، فلا بد لك من مواجھة ومعالجة المشكلة. واقترح علیك حجز اجتماعا معه (إن أمكن) لمناقشة عملك، كن مستعدا قبل الاجتماع بكتابة أھدافك وواجباتك والمسؤولیات المناطة بك، وقدم عرضا مختصرا لما تفعله. قد یتجاھل ذلك ولكن بإمكانك تقدیمه ضمن خطاب رسمي أو عبر البرید الإلكتروني، وھذا سیعطیك دلیل ضمني وقرینة تدعم موقفك لاحقا إذا ما تطورت الأمور للأسوأ.
- إذا كانت الأمور بینك وبین المدیر النورسي بشكل خاص سیئة فعلیك توثیق الوضع بأي طریقة متاحة لك، تحدث معه حول ما یفعله والتأثیر الذي یحدثه، وأنك قد تحتاج أیضا إلى التحدث مع مدیره أو مشرف الموارد البشریة.
- وفي أسوأ الحالات أنصح بالبحث عن موقع آخر مع مدیر أفضل یعرف كیف یقود فریقه لتحقیق أھدافھم ضمن أھداف المنظمة.
- حاول تجربة نھج آخر جدید، وھو «مطاردته» عن عمد بتفاصیل معقدة لیس لدیه وقت ومعرفة كاملة بھا، فغالبا سیتراجع أو یثرثر دون علم حقیقي عندھا قدم بدیلا أبسط یسھل علیه قبوله. وتعمد دائما إعادة صیاغة ماقاله وصبه في سیاق أكثرمھنیة وعقلانیة.
- أعلم بأن أھم شيء في حیاة المدیر النورسي ھو (ذاته)، إذا كنت قادرا على تحقیق نتائج فقد یتركك وشأنك أو یقدم بعض الدعم. عندھا علیك الأھتمام بتوصیل رسائل قصیرة منتظمة توضح له أنك تحرز تقدما جیدا. غلف رسائلك لتبدو متناسقة مع أھداف المنظمة (لا تحاول ابراز جھدك في محیط واجباتك فقط). واحذر أن توحي له بأنك تتصرف بشكل مخالف لمصالحه وإلا فإنه سیأتیك طائرا ویفرغ ما في جعبته على رأسك ثم یطیر بعیدا.
أظھر الباحثون في القیادة أن المدیرین یجب أن یقضوا حوالي ست ساعات في الأسبوع مع كل موظف، بما في ذلك وقت الاجتماعات والمحادثات الھاتفیة والبرید الإلكتروني. وتقدر الدراسة الاستقصائیة التي أجریت على 32000 عامل أن ست ساعات ھي نقطة التوازن المثالیة بین التفاعل الضئیل والكثیر جدا، حیث یشعر الموظفون بإلھام أكبر بنسبة 29% حول عملھم، و30% أكثر تفاعلا و16% أكثر إبداعا.
أخیرا، ینصح خبراء الإدارة أصحاب العمل بالتركیز بشكل كبیر على فحص المھارات القیادیة للمرشحین لمناصب إداریة، تماما كما یفعلون عند فحص المعاییر الفنیة للمرشحین الفنیین. على الرغم من صعوبة تحدید المھارات القیادیة في كثیر من الأحیان، تنصح منھجیة القیادة الدولیة (LMI) في برنامجھا القائد المتكامل؛ إن القادة الأكفاء والفاعلین یعززون مؤسساتھم من خلال العلاقات الإنسانیة مع أعضاءالفریق والحصول على أفضل النتائج منھم عن طریق التواصل الفعال مع جمیع مستویات الأعمال وتوحید الأھداف والتعاون والعمل الجماعي.
@Salem_Humaidan
تعتبر الإدارة النورسیة أحد الأسالیب السلبیة للإدارة، تظھر معالمه بوضوح عند ظھور المشكلات، فیتقدم الرئیس كطائر النورس في ھیئة المنقذ البطل ولكنه یملأ المكان صراخا ویوزع اللوم والانتقادات یمنة ویسرة على المرؤوسین، مع قدر ضئیل من التوجیه غیر الفعال كمحصلة للتواصل القصیر الأحادي الطرف، مما یفضي إلى قرارات متسرعة حول المشكلات نتیجة عدم استیعابه لھا بشكل دقیق وكامل، وتوجیھات غامضة، مما یؤدي إلى مواقف فوضویة تتمثل في إفساد المناخ التنظیمي، وانخفاض الروح المعنویة للموظفین وارتباك سلوكیاتھم مع قصور في أداء مھامھم، واضطراب في سیر العملیات الإنتاجیة وبالتالي الفشل في تحقیق أھداف المنظمة. یقدم أسلوب النورسیة في الإدارة دلیلا على قلة الخبرة ونقص المعرفة وضعف القدرات القیادیة لدى المدیر.
ما المقصود بالإدارة النورسیة؟
القائد الأفضل هو من يسخر جهوده لقيادة فريقه لتحقيق أهداف المنظمة من خلال العمل الجماعي، ويستغل الأوقات غير الاعتيادية كفرص لتدريب وتطوير الأعضاء.
إدارة النورس مصطلح یستخدم لوصف أسلوب إداري سلبي یتبعه الرئیس مع مرؤوسیه یشبه لحد كبیر أسلوب طائر النورس (حیث یتقدم مسرعا في جلبة، یأخذ ما یرید ثم وبسرعة یطیر مغادرا). یقوم المدیر النورسي بتوزیع المھام على المرؤوسین ویبقى بعيدا مع تقدیم الندر الیسیر من النصح أو التوجیه أو التقدیر لھم، وعند ظھور المشكلات الناجمة عن عدم اتمام الموظفین للمھام المسندة إلیھم یتقدم مسرعا ویملأ المكان بالصراخ واللوم والنقد وتوزیع الاتھامات على الموظفین، ویطالب بإنھاء بعض المھام بصورة معینة وفي حدود وقت محدد وغالبا ما تكون مطالبته ھذه دون فھم حقیقي لما تنطوي علیه تحدیات التنفیذ على أرض الواقع. ثم قبل أن یتمكن المرؤوسون من السؤال أو الاعتراض یغادر مسرعا، وإن لم یغادر یتحدث بدون توقف مقاطعا ومثبطا أي شخص آخر عن الكلام.
وقد ینعكس ذلك من خلال لغة جسده كتجنب الاتصال بالعین والاستمرار في التحدث بصورة فجة، وقد تكون الفاظه وأفعاله خارجة عن حدود الأدب، عندھا یشعر المرؤوسین بالإساءة بشكل عام، وعدم التقدیر، فیتسلل الاحباط والشعور بعدم الرضا، ویتسمم مناخ العمل التنظیمي، مما ینعكس على إنتاجیة الأفراد والأقسام انخفاضا، وتدني جودة مخرجاتھم.
مظاهر الإدارة النورسیة
تتجلى مظاھر الإدارة النورسیة من خلال بعض التصرفات والسلوكیات التي یمارسھا المدیر بقصد أو بغیر قصد. فكل ما علیك ھو الانتباه بعنایة وعمق لسلوكیات المدیر، ویجدر بك التركیز على الآتي:
- قدوم البطل
یفضل الرئیس النورسي البقاء بعیدا عن التفاصیل حتى تظھر مشكلة ما -كعدم إتمام الموظفین لبعض المھام- فیجدھا فرصة لتركیز الأضواء علیه، عندھا یطیر كالنورس مسرعا للظھور في ھیئة البطل المنقذ، الذي یھتم بالعمل (قد یكون كذلك) فالمدیر النورسي عادة ما یھتم بالمظاھر ویعمل على لفت الانتباه إلیه بدلا من العمل الجماعي وخدمة المنظمة، فإذا كان مدیرك یمیل إلى حب الظھور والتركیز على شخصه عن طریق التدخل والانغماس في قضایا لا یعلم بواطنھا ولم یشارك في تفاصیلھا، فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- القدوم الضوضائي
عند ظھور مشكلة ما أو ظھور بوادرھا عادة ما یتقدم المدیر النورسي ویملاء المكان بالصراخ على غرار المدیرین الذین یصرخون (الذئب،أوستغرق السفینة...إلخ) للفت الانتباه وحتى یمكن اعتبارهم شخصا مھما. فإذا كان مدیرك ممن یرفع صوته كثیرا، ویھدد صارخا بالعقاب أو یرسل رسائل برید إلكتروني جماعیة أو إلى مجموعات واسعة، كلما كان ھناك خطر ولو كان طفیفا، فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- ظهور الجلاد
على غرار المتنمرین، یشعر المدیر النورسي بالزھو والرضا من خلال إشباع رغبته في انتقاد الآخرین وتوزیع الاتھامات علیھم، لذلك ھو غالبا ما یجعل أوقات الموظفین عصیبة، ویتحین تلك الأوقات كفرص لتمزیقھم لوما وانتقادا، ملوحا بالعقاب أو الفصل من العمل. یختبئ المدیر النورسي في جلباب المدرب المصلح بینما ھو في الحقیقة یتصرف كقاض لا یسمع وجلاد لا یرحم یغطي بھما عدم معرفته الكافیة بتفاصیل المھام والمشكلات. على النقیض من ذلك یستخدم القائد الأفضل أوقات المشاكل كفرص لتدریب وتطویر مرؤسیه. إذا اعتاد رئیسك على توزیع الاتھامات والانتقادات علنا وترھیب العاملین وعقابھم فغالبا ما یكون مدیرك نورسیا.
- مغادرة النورس
المدیر النورسي مھتم بالعمل الجاد، لكنه كطائر النورس یقدم أقل جھد ممكن للتعبیر عن اھتمامه فتراه نادرا ما یقدم التقدیر والدعم لموظفیه. ونتیجة لذلك ھو یأتي مسرعا محدث الكثیر من الصخب للفت الانتباه إلى شخصه، دون تقدیم حلول للمشكلات، وبحد ادنى من النقاش والتواصل، وكأن ھدفه جمع ما یكفي من نقاط لمسألة ومحاسبة المرؤوسین، وزرع قدر كاف من الشك لیتجنب ھو المسألة في ما لو فشلت جھود حل المشكلات. إذا كان رئیسك ممن یغادرون فجأة دون تقدیم القدر الكافي من التواصل والدعم، فمن المحتمل أن یكون مدیرك نورسیا.
- فخ الإدارة النورسیة
لا شك أن اسلوب الإدارة النورسیة كمین عشوائي منصوب یقع فیه بعض المدیرون بسبب كل أو بعض العناصر الآتیة:
1 - التعزیز السلبي للسلطة، یحب المدیر النورسي أن یعتبره المرؤوسین -كما یرى نفسه- الرجل المھم في المنظمة ورجل المھام الخارق، معتمدا في ذلك على سلطة المنصب الوظیفي، ویتطلع دائما للظھور بھذا الشكل وھذا بسبب رغبته في تعزیز سلطته، وغاب عنه أن ھذا الأسلوب ما ھو إلا تعزیز سلبي للسلطة.
2 - غیاب المعرفة، یعلم المدیر النورسي عدم إحاطته الكافیة بطبیعة العمل أو المھام وتفاصیلھا -قلة المعرفة- ویخشى التعرض للأسئلة أو النقاش فیفتضح أمره، فھو لا یبذل جھدا (أو جھدا كافیا) لسد فجوة المعرفة لدیه من خلال التعاون مع الآخرین، بل یلجأ لتصدر المشھد من خلال الإمساك بزمام الحدیث دون توقف صراخا وتوبیخا وتھدیدا ودون السماح للآخرین بالمناقشة أو السؤال، حتى یتمكن من حمایة نفسه وإعفائھا من الإحراج قبل مغادرته بسرعة.
3 - قلة الخبرة، تنكشف مظاھر قلة الخبرة من خلال تركیز المدیر النورسي على قوائم بمھام العمل المطلوبة من المرؤوسین -وھذا جید إذا ما كان متلائما مع طبیعة العمل- مع الندر الیسیر من الدعم والتوجیه لھم، (غیاب التغذیة المرتدة) وعند ظھور المشكلات الناتجة عن عدم إتمام بعض المھام یتولى المدیر النورسي مھمة توزیع الاتھامات والانتقادات بدلا من السعي لحل المشكلة جماعیا وتقدیم الدعم للمرؤوسین واستغلالھا كفرصة لتطویرھم، متعللا في أغلب الأحیان بكثرة أعماله. قد یكون جدول أعمال المدیر النورسي مزدحما بالفعل،
لكن مایفتقده في أسلوب إدارتھ ھوالخبرة في المناصب الإداریة.
4 - غیاب الفكر القیادي، إذا علمنا أن القیادة ھي التأثیر الإیجابي على المرؤوسین، یتضح لنا غیاب الفكر القیادي لدى المدیر النورسي في عدة جوانب مھمة مثل: اعتباره للتواضع وحسن التعامل مع الآخرین ضعفا لا مكان له في بیئة العمل، مما یضع العلاقة بینه وبین المرؤوسین في حیز الاضطراب وقد تصل للعداء، وبالتالي فإن سیاسته المطالبة بانجاز عالي للمھام دون اعتبار لظروف التنفیذ والعاملین تستند إلى منھجیة واحدة: افعل كما أقول إذا أردت الاحتفاظ بوظیفتك (سیاسة الحدید والنار).
كيفية معالجة الإدارة النورسیة
إذا كنت مدیرا انت تعلم الآن یقینا إن سلوكیات الإدارة النورسیة سلبیة الأثر ذات طابع مسمم للمناخ التنظیمي، مدمر للعلاقة مع المرؤوسین، فكن حریصا على تجنبھا. إنه فخ قد لا تظھر لك أھمیة تجنبه، ولكنه عملیا سوف ینفر مرؤوسیك منك ومن المنظمة ویحبطھم، ویولد جو من عدم الولاء وربما العداء. وأعلم أن من مدیریك أشخاص لدیھم الحكمة والبصیرة لكشف وفھم مجریات الأمور في إدارتك، فھل أنت مستعد لیس لخسارة فرص التقدم الوظیفي في السلم الإداري وإنما احتمال تراجعك.
المغزى الحقیقي ھنا ھو الحفاظ على علاقة جیدة مع مرؤوسیك؛ فلیس من الواجب علیك أن تكون أفضل صدیق لھم، لكن یجب علیك احترامھم والتواصل معھم بانتظام وبنزاھة، كما إن الاستماع مھارة رئیسیة ونشاط متكرر یتمیز به القادة الجیدین.
یمكن لأصحاب العمل أیضا لعب دور أكثر فاعلیة في مساعدة مدیري النورس على تغییر سلوكھم. قد تكون النصیحة الأولى تشجیع المدیرین على قضاء المزید من الوقت مع كل موظف. فمن خلال التفاعل مع الموظفین یمكن للمدیرین بناء معرفة لكیفیة عمل موظفیھم وما ھو أسلوب الإدارة المناسب الذي یؤدي لتقدیم أفضل أداء منھم.
كيف تواجه المدير النورسي؟
- ما علیك القیام به حیال المدیر النورسي یعتمد إلى حد كبیر على طبیعة المھام المنوطة بك في العمل، إذا كان بإمكانك العمل بشكل مستقل، فغالبا ما یكون أفضل نھج ھو الاستماع بصبر ثم تجاھله، فطالما أنك تستطیع تقدیم قیمة من خلال تنفیذ واجباتك فعلى الأغلب لن یتعرض لك بصفة شخصیة.
- إذا كان نھج المدیر النورسي یضر بحیاتك المھنیة وصحتك، فلا بد لك من مواجھة ومعالجة المشكلة. واقترح علیك حجز اجتماعا معه (إن أمكن) لمناقشة عملك، كن مستعدا قبل الاجتماع بكتابة أھدافك وواجباتك والمسؤولیات المناطة بك، وقدم عرضا مختصرا لما تفعله. قد یتجاھل ذلك ولكن بإمكانك تقدیمه ضمن خطاب رسمي أو عبر البرید الإلكتروني، وھذا سیعطیك دلیل ضمني وقرینة تدعم موقفك لاحقا إذا ما تطورت الأمور للأسوأ.
- إذا كانت الأمور بینك وبین المدیر النورسي بشكل خاص سیئة فعلیك توثیق الوضع بأي طریقة متاحة لك، تحدث معه حول ما یفعله والتأثیر الذي یحدثه، وأنك قد تحتاج أیضا إلى التحدث مع مدیره أو مشرف الموارد البشریة.
- وفي أسوأ الحالات أنصح بالبحث عن موقع آخر مع مدیر أفضل یعرف كیف یقود فریقه لتحقیق أھدافھم ضمن أھداف المنظمة.
- حاول تجربة نھج آخر جدید، وھو «مطاردته» عن عمد بتفاصیل معقدة لیس لدیه وقت ومعرفة كاملة بھا، فغالبا سیتراجع أو یثرثر دون علم حقیقي عندھا قدم بدیلا أبسط یسھل علیه قبوله. وتعمد دائما إعادة صیاغة ماقاله وصبه في سیاق أكثرمھنیة وعقلانیة.
- أعلم بأن أھم شيء في حیاة المدیر النورسي ھو (ذاته)، إذا كنت قادرا على تحقیق نتائج فقد یتركك وشأنك أو یقدم بعض الدعم. عندھا علیك الأھتمام بتوصیل رسائل قصیرة منتظمة توضح له أنك تحرز تقدما جیدا. غلف رسائلك لتبدو متناسقة مع أھداف المنظمة (لا تحاول ابراز جھدك في محیط واجباتك فقط). واحذر أن توحي له بأنك تتصرف بشكل مخالف لمصالحه وإلا فإنه سیأتیك طائرا ویفرغ ما في جعبته على رأسك ثم یطیر بعیدا.
أظھر الباحثون في القیادة أن المدیرین یجب أن یقضوا حوالي ست ساعات في الأسبوع مع كل موظف، بما في ذلك وقت الاجتماعات والمحادثات الھاتفیة والبرید الإلكتروني. وتقدر الدراسة الاستقصائیة التي أجریت على 32000 عامل أن ست ساعات ھي نقطة التوازن المثالیة بین التفاعل الضئیل والكثیر جدا، حیث یشعر الموظفون بإلھام أكبر بنسبة 29% حول عملھم، و30% أكثر تفاعلا و16% أكثر إبداعا.
أخیرا، ینصح خبراء الإدارة أصحاب العمل بالتركیز بشكل كبیر على فحص المھارات القیادیة للمرشحین لمناصب إداریة، تماما كما یفعلون عند فحص المعاییر الفنیة للمرشحین الفنیین. على الرغم من صعوبة تحدید المھارات القیادیة في كثیر من الأحیان، تنصح منھجیة القیادة الدولیة (LMI) في برنامجھا القائد المتكامل؛ إن القادة الأكفاء والفاعلین یعززون مؤسساتھم من خلال العلاقات الإنسانیة مع أعضاءالفریق والحصول على أفضل النتائج منھم عن طریق التواصل الفعال مع جمیع مستویات الأعمال وتوحید الأھداف والتعاون والعمل الجماعي.
@Salem_Humaidan